¿Hasta dónde los Jefes tóxicos contaminan la oficina?
Jefes sobre-exigentes, bipolares y adictos al trabajo, afectan la productividad y el compromiso de los empleados y la reputación de la empresa
Lidiar con un jefe tóxico no es sencillo y puede ocasionar diversos trastornos: inseguridad laboral, baja productividad, y falta de compromiso con la organización. «Uno de los indicadores es la rotación (de personal) pero además genera ambigüedad de rol, desconocimiento de las estructuras, del propósito de la organización, ambigüedad para el cambio y para enfrentar situaciones nuevas», enumeró Carla Aguirre, directora del departamento de Psicología Social y Organizacional de la Universidad Católica.
Un líder tóxico genera una cultura de trabajo a su imagen. Esos entornos suelen pasarle factura a la salud. El nivel de estrés tiende a dispararse y a expandirse entre los colaboradores en la línea de fuego. Estudios internacionales concluyen que trabajar para un jefe tóxico puede incrementar en hasta un 50% la posibilidad de sufrir un ataque cardíaco, reveló la revista Forbes. No hay un único perfil para este tipo de líderes. La gama va desde el micromanager (el que gerencia demasiado al detalle al punto de agotar al equipo) al jefe numérico (se maneja muy bien con los análisis pero le falta capacidad humana); del líder bipolar al mediocre (llegó a la posición sin talento o liderazgo por lo que confronta con los buenos empleados que vea como amenaza).
Los adictos al trabajo son otro de los perfiles posibles del líder tóxico. Un consultor comentó que tenía un amigo cuyo jefe le pedía que no apagara el celular a ninguna hora, pese a que no tenía posición de retén ante emergencias. «Cuando empezó a recibir mails a las dos de la mañana se dio cuenta que tenía un jefe tóxico», relató el consultor.
Si un jefe lidera por imposición manejando las emociones negativamente y controlando en exceso la comunicación, podría pensarse que reúne méritos suficientes para facilitar su salida de la compañía, más aún en la era en la que el énfasis de las organizaciones está en la retención del talento. Sin embargo, esos líderes tienden a ser muy hábiles tanto en el manejo de las relaciones públicas con sus superiores como en obtener los resultados que se les exige. Para Federico Kuzel, gerente de Consultoría en recursos humanos en KPMG, deben evaluarse «los resultados pero también cómo se obtienen; la organización debe tener claro si el cómo está alineado con sus valores».
El problema con solo centrarse en los resultados es que se puede caer en la cultura del «como sea», alterando negativamente la filosofía de la empresa. «Los valores no deberían ser resignables a los resultados», señaló Kuzel. Si la organización convalida el comportamiento tóxico, eso puede llevar a que los empleados más jóvenes, futuros relevos de los jefes actuales, perpetúen esa cultura nociva. Por eso es clave predicar con el ejemplo y hacer lo que se dice, destacó el experto.
Federico Muttoni, director de Advice, cree que los resultados no son sostenibles cuando de por medio existe un mando tóxico. «Se resienten los resultados, se pierde confianza, y los negocios sufren. Excepcionalmente, cuando un líder tóxico consigue resultados, en general son de corto plazo», aclaró. Esto ocurre porque no hay un compromiso del trabajador a dar el máximo ante un jefe que no lo valora o por una constante rotación. Esos factores también influyen en la reputación empleadora de la empresa. En un mercado pequeño es relativamente simple conseguir referencias sobre la cultura laboral de una compañía. Muttoni explicó que recomienda a los candidatos a un empleo «indagar sobre lo que esperan los jefes de cada trabajador. Si existen descripciones de cargos, políticas claras, valores definidos y evaluaciones de desempeño. Esto le dará una idea del tipo de gestión de la empresa, y de los jefes que lideran a los equipos. En las empresas con políticas y valores bien definidos es frecuente encontrar jefes alineados a esos principios, y por ende la posibilidad de que su comportamiento sea tóxico disminuye. Aunque ninguna compañía es inmune al 100%».
La justificación de saber del negocio no basta para ser un buen líder. Tommy Wittke, coordinador del programa de Psicología de las Organizaciones y el Trabajo del Instituto de Psicología Social, afirma que el criterio de evaluación de los jefes «debiera centrarse, no solo en la capacidad técnico-profesional, sino especialmente en las competencias para relacionarse con otros y dirigir su desempeño». En la región, la visión de las empresas está centrada en lograr los objetivos, analizó Aguirre. «Entonces, es relevante que la formación de liderazgos se base en las competencias y que sea un criterio a evaluar al designar a un profesional para liderar equipos», sugirió.
Las empresas pueden apelar a distintas herramientas para actuar o prevenir la toxicidad laboral, tales como las evaluaciones 360°, que contemplen la opinión del jefe de parte de sus subordinados y sus superiores; la investigación de referencias laborales, y aplicar sistemas de gestión de recursos humanos. Las reuniones cara a cara y finalmente el despido son otras opciones a mano. Asimismo, el coaching es una alternativa en ascenso entre las empresas. El foco está puesto en trabajar en temas como el equilibrio emocional, el relacionamiento, la adaptabilidad, y la escucha. «El fin es que las personas descubran que pueden ser altamente más efectivos aprovechando su capacidad con otros comportamientos, (distintos) de los que hoy ya no sirven», explicó el coach Gerardo Silbert.
Para ello, los especialistas interactúan con la persona y sus equipos de trabajo, pero también basan su diagnóstico en la observación. La actitud es clave para el éxito a largo plazo de la empresa y Silbert lo resume: «En la época actual las organizaciones que tienen éxito son aquellas que tienen un balance saludable en la forma de liderar de sus mandos».
Fuente El Financiero
